Auditoria Interna da Qualidade em Saúde: sofrer é uma escolha

Introdução

Auditoria é uma metodologia que pode ser usada para avaliar se os setores, processos e estruturas tem QUALIDADE, isto é, se eles cumprem critérios pré-definidos.

Qualidade significa conformidade às especificações Philip B. Crosby

Na auditoria somos capazes de identificar todas as não-conformidades dos setores de um Hospital, Clínica, Laboratório, enfim, qualquer tipo de instituição na área da Saúde.

A auditoria pode ser realizada com dois focos: interno e externo.

A auditoria interna é realizada pela própria instituição para avaliar a si mesma. Excelente método para identificar falhas que passam despercebidas no dia-a-dia.

A auditoria externa (de 2ª parte) envolve a avaliação de um terceiro em relação ao qual a instituição tem um interesse. Um fornecedor de produtos ou serviços, por exemplo.

Com a crescente terceirização de setores e serviços a demanda por auditar tais fornecedores torna-se uma tendência.

Na nossa experiência temos visto inúmeros casos de auditores despreparados, sem postura e/ou conhecimento, cuja presença e trabalho resultam em desconforto entre auditado-auditor, cliente-fornecedor.

Muitos auditores não percebem que isso impacta no resultado da avaliação, através de um relatório parcial e enviesado que não agrega valor. No final deste artigo abordaremos algumas particularidades com relação a esse tema.

Tanto na auditoria interna quanto na externa, a metodologia da auditoria deve obedecer algumas etapas:

1. Planejamento

Ao contrário do que a maioria das pessoas pensa a Gestão da Qualidade não pertence a um setor específico, é responsabilidade de todos os gestores.

A função do setor qualidade é definir a metodologia e oferecer suporte técnico para a qualidade acontecer.

Com a auditoria não é diferente, ela será organizada pelo setor da Qualidade, mas as não conformidades identificadas pertencerão ao gestor. O gestor deverá resolver essas falhas e não a o setor da Qualidade.

Por isso, é importante o envolvimento de várias camadas da hierarquia no planejamento da auditoria.

1.1 Metodologia

Para compor a metodologia da auditoria é necessário definir:

• Objetivo da Auditoria

• Sensibilização dos colaboradores

• Programação da Auditoria

Vejamos cada um destes três.

Primeiramente é preciso definir o objetivo da auditoria interna.

Para isso, faça a seguinte pergunta: o que se espera da auditoria interna?

Possíveis Respostas:

• Apontamento das principais falhas dos processos/setores

• Verificação se os POPs (Procedimentos Operacionais Padrão) estão atualizados e utilizados;

• Melhorar os fluxos de trabalho;

• Melhorar a Segurança do colaborador;

• Apontar as falhas na Segurança do Paciente;

• Uma prévia para adequação aos critérios da Acreditação/Certificação;

• Alcançar o nível 1, 2 ou 3 da metodologia de Acreditação.

As respostas guiarão o foco dos auditores, assim como o aprofundamento dos critérios da lista de verificação.

A Diretoria deve promover a sensibilização de todos os colaboradores da Instituição. É da Diretoria que parte o discurso da necessidade e impacto da auditoria interna para a melhoria de todos.

Sabemos que não é muito agradável “sofrer” uma auditoria e ter nossas falhas expostas, por mais profissional que sejamos. Isso gera certo incômodo, mas o gestor maduro entende que primeiro identificamos o que está falho antes de melhorar.

É da Diretoria que parte o discurso da “não punição” para garantir a transparência dos gestores.

É muito melhor que a não conformidade seja identificada pelos colegas da própria Instituição do que por uma empresa Acreditadora comprometendo todo o processo de certificação, certo?

A programação da auditoria vai depender da quantidade de setores que serão auditados, da quantidade de auditores e da experiência que esses auditores têm. Quanto mais experiente e preparada a equipe, mais rápida é a condução da auditoria.

Algumas instituições ainda preferem não avisar a data da auditoria interna. Nós, particularmente, discordamos dessa prática, pois se desde o começo estamos falando em transparência, trabalho em equipe, melhorias, etc, então, por que não avisar os gestores? Discurso e ações devem estar alinhados.

Ainda no planejamento definimos quais serão os critérios para avaliação e comparação. Neste sentido, podem ser utilizadas as seguintes fontes:

• Legislação vigente

• POPs e Protocolos já existentes na Instituição

• Manuais de Acreditação

• Relatórios de auditorias anteriores.

**Atualização 2020**

Para ajudar na elaboração do checklist relacionamos abaixo as normas da Anvisa, organizadas em bibliotecas temáticas. O objetivo é facilitar o acesso e a aplicabilidade do estoque regulatório e aprimorar o processo de revisão normativa.

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QUALQUER PROBLEMA COM O LINK ENTRE EM CONTATO, POR FAVOR.

1.2 Lista de Verificação

As fontes acima descritas servirão de base para elaboração da lista de verificação, também conhecido por check list. Nós particularmente utilizamos as três primeiras para compor nossa lista de verificação (Legislação vigente; POPs e Protocolos já existentes na Instituição; Manuais de Acreditação).

A elaboração dessa lista deve resultar em uma série de itens contendo os critérios que cada setor deve cumprir em forma de perguntas.

Muitas Instituições da área da Saúde direcionam seus esforços por anos baseados no relatório da Auditoria Interna, em direção à melhoria e/ou Acreditação/Certificação.

Uma lista de verificação incompleta ou confusa gera insegurança entre os colaboradores e a confiança dos gestores no Setor de Qualidade pode ficar abalada.

A lista de verificação é o determinante do sucesso da auditoria interna. É a ferramenta que garante a base para as demais etapas. Sabendo da complexidade desta etapa o Instituto Ishikawa oferece o serviço de Consultoria em Inspeção.

Para mais informações:

https://institutoishikawa.com.br/consultoria

Elaborar uma lista de verificação é uma árdua tarefa. Todos os critérios da metodologia escolhida deverão ser “traduzidos” em forma de perguntas neutras, porém com conteúdo.

Por exemplo, como transformar esse trecho da legislação em perguntas?

Resolução -RDC Nº 220, de 21 de Setembro DE 2004.

3.1. A Cabine de Segurança Biológica (CBS) deve estar em funcionamento no mínimo por 30 minutos antes do início do trabalho de manipulação e permanecer ligada por 30 minutos após a conclusão do trabalho.

3.2. Qualquer interrupção do funcionamento da CSB implica na paralisação imediata das atividades de manipulação dos medicamentos da TA.

De preferência, as perguntas devem ser de “sim” ou “não”.

A resposta correta deve ser o “sim”.

No caso, teríamos as seguintes perguntas:

• A CBS é ligada 30 minutos antes do início das atividades de manipulação?

• Após o término das atividades a CBS permanece ligada? (no mínimo por 30 minutos)

• Existe evidência formal dessa rotina?

• Existe rotina definida (POP) em caso da interrupção de funcionamento da CBS? (paralisação imediata)

Outro exemplo:

Resolução CFM N° 2.174/2017

[…] II – Para conduzir as anestesias gerais ou regionais com segurança, o médico anestesista deve permanecer dentro da sala do procedimento, mantendo vigilância permanente, assistindo o paciente até o término do ato anestésico.

No caso, teríamos a seguinte pergunta:

• O anestesista acompanha presencialmente o paciente durante todo o procedimento que requer anestesia geral ou regional?

O anestesista acompanha presencialmente o paciente durante todo o procedimento que requer anestesia geral ou regional?

De certa maneira, parece fácil compor a lista de verificação. Porém a abordagem dessas perguntas requer conhecimento e prática em auditoria para que as perguntas não influenciem as respostas, criando um viés que distorce a realidade.

Dica:

No capítulo 2 deste artigo, há uma tabela que compara a pergunta da lista de verificação com a pergunta que deve ser feita para identificar a realidade.

Outro modo para facilitar a elaboração da lista de verificação é dividir os critérios em capítulos. Citamos alguns exemplos a seguir:

Lista exemplificativa de critérios divididos em capítulos.

• Documentação (prontuários, registros, escalas, manuais)

• Estrutura (limpeza, adequação à legislação, adequação à demanda)

• Equipe (quantidade e qualidade, comunicação, interação)

• Rotinas (POPs, organização, fluxos, cumprimento da padronização)

• Protocolos (implantação, adesão)

• Equipamentos (quantidade, qualidade, uso, manutenção corretiva, preventiva e calibração)

• Gestão de Riscos (implantação de barreiras, notificação e análise de erros)

• Gestão de Desempenho (indicadores, coleta, apresentação, melhorias)

• Cultura da Qualidade (uso das ferramentas padronizadas na Instituição)

Em cada um dos capítulos acima os critérios devem ser personalizados conforme o setor que será auditado. Portanto, cada setor terá uma lista de verificação própria.

**Atualização 2020**

Para ajudar na elaboração da lista de verificação indicamos abaixo um link para as normas da Anvisa, organizadas em bibliotecas temáticas. O objetivo é facilitar o acesso e a aplicabilidade do estoque regulatório e aprimorar o processo de revisão normativa.

Link de Normas da Anvisa

Qualquer problema com o link entre em contato, por favor.

1.3 Equipe

Além do roteiro, a formação de uma equipe adequada será necessária.

Dica para os escritórios da Qualidade: busquem pessoas interessadas em Qualidade dentro da própria Instituição. Além de valorizar o cliente interno, você suprirá a falta de pessoas do seu setor nesse projeto tão trabalhoso.

Dica para os colaboradores: se interessem em ajudar o escritório da Qualidade. Se mostrem disponíveis e acessíveis, não apenas no horário de trabalho. Afinal, o interesse em aprender também é seu.

Qual o perfil desejável de um auditor?

Interessado, estudioso, organizado, comunicativo, ético, flexível, paciente e cordial.

Com a equipe formada partimos para o estudo da Lista de Verificação.

Mais uma vez reforçamos a importância de uma metodologia de base sólida, pois a auditoria interna estará comprometida sem um roteiro de verificação adequado mesmo tendo uma ótima equipe.

Além de compreender as perguntas dessa lista, é necessário compreender o objetivo do questionamento.

Por exemplo, uma pergunta clássica:

“AUSÊNCIA DE MATERIAIS EMBAIXO DA PIA NAS ÁREAS TÉCNICAS E ASSISTENCIAIS?”

“Ausência de materiais embaixo da pia nas áreas técnicas e assistenciais?”

Um auditor mal treinado pode apontar erroneamente como não conformidade a existência de uma bolsa de uso pessoal embaixo da pia, por exemplo.

Neste caso, o objetivo do questionamento é verificar se há material médico hospitalar ou medicamentos ou qualquer outro tipo de item técnico/assistencial que possa sofrer dano pela umidade e sujidade do local (embaixo da pia).

Portanto, seria um erro atribuir “Sim” para pergunta acima considerando a situação que descrevemos.

Outro exemplo:

“O SETOR POSSUI PPR (PLANO DE PROTEÇÃO RADIOLÓGICA)?”

Um auditor mal treinado pode ser “enganado” com a apresentação de um documento que não seja um PPR. Ou que não contenha os itens necessários que compõe um PPR.

Você deve estar pensando que a lista de verificação poderia fornecer mais perguntas sobre o PPR para orientar o auditado, certo? Sim, e é verdade, mas desse modo as listas de verificação seriam gigantes e o auditor ficaria muito engessado e limitado às perguntas.

Quando o auditor se preparou previamente à auditoria ele é capaz de verificar os pontos chaves daquele documento em questão. Por exemplo, se o documento está atualizado e se as pendências para adequação foram concluídas.

É claro que dependendo do foco da auditoria interna a verificação detalhada de um PPR, por exemplo, pode durar horas.

2. Inspeção

Com tudo planejado, sensibilizado, descrito e estudado estamos prontos para a execução da auditoria propriamente dita.

A presença da Diretoria na abertura das atividades de auditoria fornece apoio e legitimidade.

E antes da ida aos setores uma nova afirmação sobre a política não punitiva e sobre o que será feito com as não conformidades evidenciadas ajuda o gestor a ficar mais relaxado e a fornecer respostas mais sinceras.

Dica:

Inicie a auditoria com uma pergunta fácil e entrelace as perguntas dentro de uma conversa.

Uma auditoria pode ser iniciada com uma pergunta simples e cordial como, por exemplo:

“Poderia me apresentar o seu setor?” ou

“Onde começa o seu processo?” ou

“É aqui que você recebe o paciente?”

Faça as perguntas de maneira informal. Explique melhor a pergunta quando alguém não entender na primeira vez, o objetivo não é confundir o auditado, e sim ajudá-lo.

Na visita aos setores a função do auditor é conferir se o que está descrito na lista de verificação corresponde à realidade do setor.

Como fazer isso?

Com evidências!

Sempre peça ao gestor evidências, provas, registros, formalizações, qualquer meio confiável que evidencie o que é dito, ou seja, não se limite apenas a palavra do auditado para considerar que algo existe de fato.

Por exemplo, diante de uma resposta do auditado, pode-se questionar:

“Você pode me mostrar como faz?” ou

“Pode me mostrar onde está registrado o que você me informou?”

Não se trata simplesmente de desconfiar da sinceridade do auditado, pois muitas vezes a própria percepção dele pode estar equivocada e ele mesmo pode não notar que há problema nos procedimentos, nos registros, nos equipamentos, etc.

Algumas perguntas da lista de verificação devem ser adaptadas para que a auditoria alcance melhor seu objetivo.

Por exemplo:

Um auditor experiente não se limita a repetir a lista de verificação de forma literal, ele a converte em uma pergunta adequada.

Costuma-se repetir muito que “o objetivo do auditor é encontrar as conformidades e não as falhas”. Isso é meia-verdade.

O auditor precisa ter certeza que não há nenhum tipo de falha. Por isso a inspeção é minuciosa e até mesmo cansativa.

Se essa falha existir a auditoria interna é o melhor momento para ser encontrada (e posteriormente resolvida).

Muito melhor do que ser evidenciada em uma Visita de Acreditação, por exemplo!

Por isso é realizada a busca pela evidência, os questionamentos a diversos profissionais do setor. A verificação de gavetas, armários, refrigeradores, prontuários, validades, identificação, tabelas, etc, por exemplo, se faz necessário para garantir que nada foi esquecido.

Durante a inspeção nos setores cuidado com:

• Tempo de auditoria em cada setor (alguns auditados falam demais, desviam do assunto e do foco da auditoria);

• Reações não-verbais intimidatórias contra o auditado (“caras e bocas” diante de um setor muito não–conforme podem gerar desconforto);

• Conflitos com o auditado, por exemplo, iniciar uma discussão diante da discordância sobre os critérios cobrados;

Já sabendo que algumas das situações descritas acima podem ocorrer, o escritório da Qualidade deve orientar seus auditados previamente sobre como se comportar.

3. Relatório

A última etapa da auditoria é o relatório.

Todo o processo da auditoria é educativo. Ser questionado e cobrado por alguém que muitas vezes nem é um colega de profissão gera um saudável desconforto: “Eu deveria saber responder o que me foi perguntado, afinal sou eu que comando tudo por aqui.”

O desafio de ser auditado deve ser encarado com maturidade para que as ações de melhoria aconteçam. E o relatório é o documento principal que servirá para que o gestor se guie nesse sentido.

Antes da elaboração de um relatório é importante ter um modelo de documento para registro.

Um bom relatório deve conter: data da auditoria, auditores, setor auditado, participantes, evidência, metodologia de análise de causa raiz, prazo para conclusão, dentre outros elementos.

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3.1 Elaboração do Relatório

O Relatório contém a descrição das não conformidades evidenciadas, isto é, a falta de qualidade daquele setor em questão.

Por isso insistimos tanto na qualidade da lista de verificação, pois é dela que vem as informações necessárias para a elaboração do relatório.

Todos os itens assinalados como “não” na lista de verificação deverão ser transcritos para o relatório adicionando os detalhes evidenciados durante a auditoria.

Por ser um documento que outras pessoas irão ler, o auditor deve ser empático no momento da escrita e se esforçar para trazer a maior quantidade de informações relevantes.

Quanto mais completa sua redação no relatório, mais compreensível será. Relate qual não conformidade foi observada, qual critério estava fora de conformidade, ou seja, o que não foi atendido, bem como onde ocorreu e, como foi evidenciado.

A seguir, exemplificamos alguns erros que devem ser evitados na elaboração do relatório:

Importante!

Após o auditado ter abordado os aspectos destacados no relatório, ele deve ser capaz de observar que seu setor irá melhorar assim que resolver essas não conformidades.

Outro ponto de atenção é o direcionamento da não conformidade, isto é, quem será o responsável pela resolução da mesma.

Por exemplo, não adianta direcionar a “ausência de protocolo de cirurgia segura” para a enfermeira do Centro Cirúrgico (CC). Esta é uma não conformidade institucional e não será resolvida pelo setor de enfermagem.

Na maioria das Instituições, a enfermeira do CC não tem condições para implantar esse protocolo sozinha. Ela precisará do apoio do diretor clínico, porém, se ele tiver uma postura equivocada, irá “tirar o corpo fora”, dizendo que o problema é dela, pois a não conformidade foi direcionada para ela.

Quem é o responsável pela gestão dos protocolos? Se essa definição ainda não existe, é o momento para discutir quem será o “dono do negócio”, ou seja, quem irá assumir essa responsabilidade. Essa pessoa deve ter autoridade para dividir as responsabilidades que um protocolo multiprofissional exige e conduzir a implantação.

Esse entendimento deve ser aplicado no direcionamento de todas as não conformidades. Se o responsável ainda não existir a diretoria deverá ser acionada para designar quem será o “dono do negócio”.

Alguns profissionais da alta administração também tem dificuldade em direcionar trabalho aos médicos, mesmo quando estes tem cargo de gestor. Trata-se da antiga problemática de ver o médico mais como cliente da Instituição do que como colaborador, algo que precisa ser equilibrado.

Aproveitem a auditoria para fazer deste evento uma oportunidade para dar mais responsabilidades ao médico gestor.

O relatório será nossa ferramenta para o passo seguinte, o feedback.

3.2 Feedback

O feedback é o momento no qual os auditores expõe sua percepção sobre a auditoria.

O primeiro feedback é para a Diretoria. Por meio de uma reunião o líder da auditoria apresenta os principais pontos fracos e fortes de cada setor.

A devolutiva fornece informações estratégicas para a alta direção, assim como expõe que alguns setores precisarão de suporte na implantação das melhorias.

A devolutiva junto aos gestores deve ser mais detalhada, geralmente ocorre no momento da entrega do relatório.

Além da orientação sobre como responder/resolver o documento contendo as não conformidades, o auditor pode destacar os pontos fortes evidenciados e melhorias percebidas, para motivar o gestor a continuar no caminho da melhoria contínua.

E também destacar os pontos mais frágeis evidenciados, sugerindo o início das ações corretivas e preventivas. Se não houver segurança por parte do auditor sobre esse tema, não é preciso fazê-lo de imediato. Sempre trabalhe como forma de sugestão e não imposição, afinal o gestor é o responsável pelo seu setor.

Neste momento, também identifica-se quais gestores ainda tem dificuldades nas ferramentas para análise de causa raiz. Pois elas serão necessárias para a efetividade das resoluções.

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O acompanhamento das ações poderá ocorrer através de uma nova auditoria interna, cuja metodologia será restrita a verificação das pendencias do relatório anterior.

O acompanhamento também pode ocorrer através de orientações mais frequentes, agendadas junto ao gestor para acompanhamento da efetividade das ações de melhoria, isto é, para verificar se o gestor está na direção correta.

4. Resolvendo as Não Conformidades do Relatório

Alguns itens apontados em relatório da auditoria são de fácil resolução, outros nem tanto. Eles exigem uma análise mais profunda que chamamos de “análise de causa raiz”, isto é, a compreensão do que realmente gerou aquela falha, a origem dos nossos problemas.

Partindo do exemplo anterior:

“Evidenciamos alguns cadastros incompletos e com dados trocados na recepção do Pronto-Socorro.”

Será que basta uma conversinha com os colaboradores que esse erro não mais se repetirá? Provavelmente não.

Por mais que a desculpa de seus funcionários para erros seja “falta de atenção”, o gestor não pode se acomodar e simplesmente achar que a questão está resolvida com a ordem “Então, prestem mais atenção”. É necessário ir até o âmago da questão.

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Em nosso outro artigo abordamos com mais propriedade sobre as nossas ferramentas da qualidade favoritas para analisar a causa raiz de problemas. Utilizadas em sinergia formam uma arma letal no processo de eliminação de não conformidades: Brainstorming + 5 Porquês + Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa).

Lembrando que a análise de causa raiz é responsabilidade do gestor!

A responsabilidade do setor da qualidade é definir a metodologia de análise e fornecer treinamento.

As ferramentas de análise de causa raiz devem clarear o seu caminho para o planejamento das ações de melhoria.

Esse é o objetivo do seu uso: indicar o que está causando os erros.

E para eliminar de vez essas causas precisamos nos planejar, isto é, definir um plano de ação que contenha:

• Objetivos;

• Prazos;

• Responsáveis;

• Recursos necessários;

Vejamos um exemplo de plano de ação:

• Objetivo do plano de ação: Treinar os colaboradores do noturno na utilização do

sistema informatizado para diminuir os erros de cadastro de paciente.

• Prazos:

 

Solicitar o treinamento até 10 out

Treinamento até 20 out

Conferir a eficácia do treinamento até 30 out

Acompanhamento dos erros de cadastro a partir de 01 nov

• Responsáveis:

Fulana: Gestora da Recepção

Fulano: Analista do setor TI

• Recursos necessários:

Computador para treinamento

Sala para treinamento

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Nesta etapa os conceitos da ferramenta PDCA (Plan-Do-Check-Action) são de extrema valia, não necessariamente para ser mais um documento a ser preenchido, mas pelos conceitos de sua sigla: Planejar-Fazer-Checar-Agir.

Apesar de simples, esta etapa alimentará por muito tempo as ações e prioridades do gestor. Assumir o protagonismo desse processo valoriza o papel do gestor, suas funções e suas responsabilidades.

Oportunidade

O Instituo Ishikawa possui excelentes cursos para capacitar você gestor ou sua equipe nas ferramentas da Qualidade.

Chega de depender do Escritório da Qualidade! 😛 Vamos dar aquele UP no seu currículo!

Na próxima auditoria interna a ideia é identificar a famosa melhoria contínua, na qual falhas não se repetem. A prática da Qualidade no setor deverá estar mais abrangente e o Gestor cada vez mais “gestor”

.

Conforme vimos no início deste artigo, a auditoria de segunda parte é feita em relação aos seus fornecedores de produtos e serviços.

Também chamada de auditoria externa, envolve a avaliação de um terceiro em relação ao qual a Instituição tem um interesse.

As etapas para a auditoria de um terceiro é bem semelhante à descrição acima exceto na parte de “sensibilização” dos auditados pela alta direção, já que a auditoria não acontece na sua própria Instituição.

As reclamações que identificamos a partir da nossa experiência dividem-se entre falta de conhecimento e falta de postura.

Falta de conhecimento sobre:

• o processo que se está inspecionando,

• as práticas da Auditoria.

Nesse contexto, se a Instituição escolhe de maneira equivocada um colaborador não capacitado para auditar seu fornecedor, diversos erros podem ocorrer, inclusive de postura:

• linguagem verbal e não-verbal inadequada;

• abordagem não-profissional,

• falta de respeito à hierarquia corporativa de colaboradores.

Enfim, condutas que geralmente estão associadas a uma clara soberba originada de sua função, noutras palavras, o poder do auditor lhe “subiu a cabeça”.

Apesar de o auditor, neste caso, representar o cliente da empresa fornecedora, isso não lhe dá o direito de faltar com profissionalismo.

O processo de auditoria por si só já é causa de stress. Daí vem a antiga expressão: “sofrer” uma auditoria.

Imagine então como é para o gestor receber um auditor inexperiente e imaturo. O auditado é preenchido por uma frustração por não ter seus valores reconhecidos, mas sim duramente criticado.

E fica claro o desespero do auditor inexperiente em localizar apenas erros, pois o relatório precisa ser preenchido.

Soma-se a isso tudo o receio do fornecedor perder seu cliente caso a auditoria detecte problemas que ele considerar grave.

Portanto, o auditor precisa enxergar essa responsabilidade tanto na execução da auditoria como no relatório.

Como determinar se o relatório do auditor é adequado para desqualificar um fornecedor/ terceiro por não ter atendido alguns itens da lista de verificação?

Algumas perguntas podem ajudar a determinar parâmetros para desqualificação:

• Existe um sistema de pontuação? Qual o score mínimo? Qual o desejável?

• Existem critérios imprescindíveis? Um nível mínimo pré-definido?

• Qual o impacto de itens não atendidos?

• Há diferenciação entre erro ou também e uma situação de risco?

• A falha é pontual ou sistêmica?

• Existe prazo para adequação ou a desqualificação já é imediata?

• Qual o comprometimento do auditado na falha que precisa ser consertada?

Há um abismo entre:

Gestores que sabem o que devem fazer e não conseguiram fazer por diversos motivos (que podem ser plausíveis e/ou razoáveis).

e

Gestores que não fazem ideia que determinado critério é necessário para o seu processo.

Isso também deve ser levado em conta durante um processo de avaliação de Fornecedor.

Se um auditor mal preparado for drástico em seu relatório final, agindo de forma arbitrária e mal fundamentada, pode haver uma contra argumentação do auditado, destacando a falta de conhecimento do auditor e fragilizando a relação entre a Instituição e a empresa fornecedora.

Lembre-se: o auditor é o cartão de visitas da sua Instituição, os grupos de saúde que estão surgindo e se formando precisam ter isso em mente para melhorar seu valor de mercado e fortalecer sua imagem corporativa.